COMO PEZ EN EL AGUA

“Era la cuarta sesión con el equipo y este ya había cambiado dos veces. Estos cambios se fueron sucediendo a lo largo del proceso de supervisión. Teníamos un contrato de 15 sesiones y para la sesión 10 ya habíamos conocido cinco versiones del mismo equipo, el coordinador y los supervisores éramos los más estables en aquel baile. En cada cambio había en nosotros, los supervisores, varios sentimientos que no llegábamos a explicarnos,  quizás por  nuestra implicación con este grupo de personas que trabajaban juntas, con esta organización… aunque los responsables vinieron en alguna ocasión a las sesiones. La tónica continuó… solo pudimos seguir con el proceso cuando fuimos conscientes de nuestra posición y utilizamos una técnica para que el equipo, a su vez,  pudiera tomar contacto con lo que le estaba pasando a ellos…”

(Maniqui utilizado para modelizar esculturas en sesiones de Supervisón de equipo)

Leo notas  en uno de mis cuadernos, tomadas a partir del trabajo con equipos y organizaciones; y me encuentro con esta situación que me lleva al tema de las técnicas Supervisión y asesoramiento. En aquella ocasión fue necesaria la utilización de dramatizaciones y otras técnicas. Que pueden ser consideradas también como OBJETOS FLOTANTES.  Pero ¿Qué coño es un OBJETO FLOTANTE?

Los objetos flotantes introducidos en el campo de la supervisión y el asesoramiento se perfilan como una forma de entender los niveles de comunicación analógica que se dan en  el espacio de interacción que se configura entre el equipo - como sistema que consulta- y el supervisor. Posibilitan la experimentación y la búsqueda  de soluciones posibles sobre situaciones dadas. La responsabilidad es compartida tanto del equipo como del supervisor. Ayudan a que los roles, en la supervisión emerjan con más nitidez. Para utilizarlos es necesario partir y aceptar previamente que el equipo posee un saber propio que como tal en las sesiones de supervisión nos interesa rescatarlo, normalmente todos los equipos se mueven con un conjunto de creencias y de atribución de soluciones posibles que definen unas normas y un paradigma.  El paradigma,  en muchas ocasiones no es evidente ni consciente, se hace evidente y emerge por los temas que se definen  como problemáticos.  En el contexto de supervisión o consultaría es frecuente que el equipo “esconda” su paradigma para ver cual es el que le ofrece el supervisor. En el intento de solución, cualquier indicación o sugerencia que cuestione este paradigma, va a ser rechazada. Incluso va a condicionar todo el proceso de trabajo a largo plazo. ¿Cuál es la solución del supervisor  a tal situación? ¿Qué hace con su saber? Realmente no es un saber sino un metasaber.  Aprender a aprender supone modelizar y representar, también utilizar técnicas que faciliten la expresión de los modelos representacionales que se han construido en el equipo y que condicionan su capacidad para afrontar las soluciones. En este sentido los objetos flotantes  ayudan a que emerja el espacio relacional de la consultoria  y se convierta en un espacio de experimentación, de descubrimiento compartido entre clientes y asesores.

En estos  post se presentan,  de forma resumida,  las referencias teóricas que desde un enfoque  sistémico han sido adaptadas a partir de la publicación que hacen P. CAILLÉ e Y REY  (CAILLÉ P – REY Y Les objets flottants méthodes d’entretiens systémiques. » Editions FABERT – Paris 2004). Los autores utilizan estas técnicas en el campo terapéutico y refieren una batería de recursos interesantes que dejo a la consideración de los interesados.  Como aplicación específica a los equipos de trabajo, me centro en el Juego de la Oca sistémica, técnica que he utilizado y adaptado personalmente.
En síntesis esta técnica propone al equipo la elección de los diez sucesos o acontecimientos más significativos o señalados de su historia como grupo. En este primer momento, en esta primera jugada podríamos decir el equipo se mueve en el plano fenomenológico, es decir: la descripción de hechos y situaciones, que situaciones, como, cuando, etc.
En un segundo momento, en una segunda jugada, se trata de atribuir un sentido a estos hechos a través de la selección de uno de los símbolos del juego tradicional de la oca.  Revelando así cual es la imagen del equipo en un plano mítico o ideológico.
El juego y su desarrollo no es una simple atribución de significados, pues su reconstrucción supone  para el equipo una reactivación de su historia, una forma de recopilar información, para muchos de los miembros del equipo  se convierte en algo nuevo. 
En cualquier caso,  una información de fuerte intensidad. Con la que el asesor, construye junto al equipo los intereses y las líneas que ha de seguir acompañando al  equipo, partiendo de un consenso  en el que recoge las sensibilidades de los distintos actores implicados.

La oca clásica data del siglo XVII y es un juego que está cargada de simbolismo, en su represtación sugiere al jugador un recorrido y la resolución de dificultades para evitar problemas, la mayoría de las interpretaciones definen al juego como un recorrido iniciático en un laberinto lleno de  representaciones míticas clásicas.
Recuerda al mito de Teseo y su aventura en el laberinto, a saber: HERCULES  captura  al toro en Creta y lo libera en la llanura de Maratón, donde causa estragos.  Mata a Androgeo hijo de Minos. Su padre  exige  que los atenienses  le paguen con 14 jóvenes como tributo para entregárselos al Minotauro.  Teseo, deseoso de liberar a Atenas del tributo anual, mató primero al toro, luego se introdujo en el laberinto, mato al monstruo y consiguió salir.

En el juego, la oca remplaza al Minotauro.
La variante sistémica se crea en un grupo de supervisión clínica, es una versión simplificada, únicamente hay 12 casillas, 10 están vacías y únicamente se definen el principio y el final. No hay dados sino cartas con atribuciones simbólicas. Representan los siete símbolos clásicos de la oca: la muerte, la posada, el laberinto, la oca, el pozo, la cárcel, el puente.
En la oca clásica el objeto es ganar, en la oca sistémica el objetivo, la finalidad es descubrir, la clarificación.
Aplicada a los equipos de trabajo se ajusta plenamente por introducir al equipo en un nivel de comunicación diferente sobre si mismo, descubriendo lo que el trabajo de todos los días, la tarea,  no permite hacer emergente.

Si te has fijado he añadido un nuevo contacto en el blog, se trata de la ASOCIACIÓN EL CARACOL de MEXICO DC, te animo a que heches un vistazo a su página, eficaz y sencilla. Sabrosa en contenidos.

El caracol trabaja con los niños callejeros  de Mexico DF, con una mirada y técnicas profesionales muy valiosas. Su aportación es muy considerada en  el sector en Centroamérica, America Latina y por distintos ámbitos profesionales y entidades en Europa.

Un café y una conversación en el trayecto a Bilbao con el amigo Juan Martín PÉREZ GARCÍA; también, ¡como no! en los encuentros informales, en las bambalinas del Grupo piloto de la Red internacional de trabajadores de calle, celebrada en Zarautz recientemente, me confirman dos cosas. La nuevas tecnologías son herramientas que estan al servicio de las personas y son muy potentes. Segunda: cuando conoces a las personas de tu a tu; en conversaciones clásicas, como si fueramos griegos discutiendo en el ágora … se vuelven mas útiles todavía.

Sobre EL CARACOL AC y sus actividades no digo más que son "supercreativos"… en relación al asesoramiento; tienen una línea de trabajo que presentan en su página, como CONSULTORIA de programas.  Un servicio que tiene muy buena pinta. Felicidades y hasta pronto.

Por cierto, Juan Martin, me entrego una curiosa tarjeta de contacto. La miras y tiene datos personales, teléfono, correo electrónico, etc.  Hasta aquí nada de especial… lo mejor está en su reverso,  dice: "El diálogo mejora con la práctica", es el resumen de este post… en pocos centimetros cuadrados. Tecnología  para las distancias y comunicación personal a cultivar en el día a día.

Etiquetas: Eficacia Conversaciones Callejeros

Gracias a las emociones somos más inteligentes… aunque parezca mentira… la Ira es una emoción básica.

Definición: Pasión del alma, que causa indignación y enojo. Apetito o deseo de venganza. Furia o violencia de los elementos. Repetición de actos de saña, encono o venganza.

La ira induce a la destrucción.

De que o de quien se estaba vengando Riijkard… a quien no le puede pegar este golpe…

Otro lider carismático en horas bajas… Su colega de banquillo no cree lo que esta viendo…

Otro lider que quizas debería pedir disculpas.

Etiquetas: liderazgo emociones organizaciones

DEFINICIÓN: "Se entiende por lider aquella persona que suscita la atención de sus compañeros y deviene punto de referencia para ordenar la concucta del grupo". (Venderl, 1990)

Capello, por lo que dice y por lo que hace se está convirtiendo en un lider negativo. Para su grupo y para los que le observan. Amplificado por los medios e comunicación su comportamiento es digno de estudio… A pesar de que pida disculpas… ¿quizás alguien le ha forzado a hacerlo?

Cuales son las cualidades de un lider en cualquier organización:

1. Independencia emocional y criterio.
2. Autoconfianza.
3. Aceptar las propias limitaciones.
4. Contener y aplazar la acción.
5. (Saber ser) Racionalmente apasionado.
6. Refelexivos desde la modestia.
7. Llevar toda la organización en la cabeza
8. Ser generoso sobre todo en el fracaso.

Quizás el Sr Capello… no puede observar estas características pero su gesto es una oportunidad para observar sus limitaciones y sobre todo para ver que no es ompnipotente…

Etiquetas: liderazgo equipos organizaciones

Técnicas creativas.

Una vez identifcado el problema, hay que hacer algo con él, es necesario dar una respuesta. Un 90% de la solución esta en el diagnóstico. Una definición de diagnóstico en asesoramiento es construir realidades alternativas. Desde el diagnóstico ya se atisban soluciones, para dar alternativas hay que ser creativos. Presentamos una tecnica adaptada al contexto de la consultoria y la supervisión: el análisis morfológico de problemas.

Analisis morfológico (Zwicky - 1969) de problemas en asesoramiento y desarrollo organizacional

El objetivo de este método es la resolución de problemas mediante el análisis de las partes que los componen. Una premisa es que los objetos o partes de un problema,  tienen identidad propia  y en consecuencia pueden ser aisalados. El procedimeinto que se sigue tiene varios pasos, una vez formulado el problema. 1) Descomposición de los elementos que integran el problema. 2) Combinación entre elementos. 3) Estudiar viabilidad de soluciones.

Aplicación en el contexto de las intervenciones sociales, socioeducativas , sociosanitarias y de los servicios en general. La primera cuestion que es todo un reto para los operadores sociales es definir bien el problema. Con nuestros sistemas refereciales de diagnóstico, tenemos un mapa genérico, el segundo paso es obtener una definición de lo que nos preocupa. Un problema previo como decía es definir con claridad que hacemos en el mundo de los servicios, que producimos… este método creativo para la resolución de problemas es eficiente porque parte de esta necesidad de clarificación. Pongamos un ejemplo - problema. Un equipo define como problema las reuniones que tienen.

Paso 1. Se pide a cada miembro del equipo ( 2 Trabajadores sociales, Un médico y un adminostrativo)  que lleguen a un acuerdo para descomponer los elementos esenciales de lo que se define como problema: reunión de equipo. Despues de un rato de trabajo personal, con el supervisor, asesor externo; discuten y definen como elementos del problema: El acta de la reunión anterior, la convocatoria de la reunión - orden del día, la forma de tratar los temas, la toma de decisiones.

Paso 2. Se estudian distintas posibilidades o variantes de cada uno de los elementos del problema, es decir se escriben posibilidades o alternativas de como hacer el acta de la reunión anterior, estas se anotan en un "cajon", se hace lo mismo para cada una de las partes del problema y se van combinado posibilidades lógicas o aquellas que supongan alternativas o cambios. En nuestro ejemlo tendríamos diferentes posibilidades (en cada cajón) de como hacer el acta de la reunión anterior, de como convocar la reunión actual - orden del día, de como tratar los temas, de como tomar las decisiones. Al final se trata de ver cuales son las combinaciones lógicas  entre las variaciones que hemos encontardom entre cada parte del problema. Por ejemplo podemos tener, un acta grabada en cinta magnetofónica, un orden del día que será enviado 2 días antes, los temas serán tratados siempre con la participación de todos y por no más de 10 minutos y la decisión será siempre tomada por unanimidad. Esta es una combinación que puede ser producto final de las combinaciones obtenidas de las posibilidades que ofrece cada "cajón".

Paso 3. Se trata de estudiar la viabilidad de las propuestas posibles. Esta técnica pasa de una situación problemática a una que aumenta las posibilidades elevando la complejidad, acercando las soluciones. Se pueden seguir dos procedimientos para estudiar las propuestas: el azar o el orden lógico. En el primer caso, elegimos posibilidaes combinadas al azar cuantas veces se considere oportuno, hasta que encontremos una combinación de elementos que nos guste, que responda a nuestras necesidades. En el otro procedimiento, mas riguroso, se siguen todas las posibilidades que nos da la combinatoria… Siempre que el tamaño y las variantes posible lo permitan; los resultados pueden ser tan absurdos como sorprendentes…

En un equipo de trabajo esta técnica pivota sobre las individualidades y sobre las responsabilidades de cada actor en aportar una visión a la hora de aportar soluciones. Me parece muy interesante para los mandos intermendios a la hora de buscar soluciones eficaces.

(Mas información sobre Técnicas creativas y organizaciones en:   Muñoz Adanez A. (2006) "METODOS CREATIVOS PARA ORGANIZACIONES" Piramide)

Como diagnosticamos un problema en supervisión y asesoramiento, un sistema referencial.
En los post anteriores (1) y (2) he presentado, a modo de introducción, lo que hemos venido utilizando como sistema referencial y diagnóstico en asesoramiento y supervisión. Este sistema presentado originariamente por Kraphol[1] - y luego recogido también por Hernández Aristu-  representa un sistema de análisis útil, no solo en el asesoramiento y la consultaría en general sino en la propia diagnosis de problemas que tienen los actores sociales.
Kraphol nos presenta un sistema en el que se pueden distinguir de manera esquemática los siguientes planos:
1.El sistema de los valores sociales, las escalas de valores, las normas, los criterios.
2.La estructura que constituye la organización, con el respectivo reparto de roles y funciones. Los sistemas de la organización.
3.La estructura laboral, los modos y procesos de trabajo existentes en la institución. Los métodos y criterios para actuar. Las técnicas.
4.La dinámica social dentro de la organización, entre sus equipos, gremios y grupos; sus relaciones interpersonales concretas y sus procesos dinámico-grupales.
5.La psicología dinámica o los sucesos intrapersonales de cada individuo.
(Haz clic en el gráfico para agrandar)

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[1] Referencias a disposición en actas del 1er congreso Internacional INFANCIA y SOCIEDAD (Madrid 1989)

¿Oye y tu que haces en tu trabajo… exactamente? Las organizaciones y más las personas que desarrollan sus tareas en ellas, tienen muchas dificultades para definir de forma concreta cual es la misión, lo que se espera de ellas, el servicio, el producto. Los procesos de producción, las formas de trabajo existentes en cada institución dependen de un encargo político o institucional y están dirigidos a personas beneficiarios. Esto define una triangulación en la que hay diferentes expectativas sobre los productos o servicios, las que tiene la institución que encarga los servicios, las que tiene la organización que los provee y las que tiene el usuario-a beneficiario de los mismos
.“Mas vale solo que mal acompañado” Parte del proceso de la complejización en estos ámbitos tiene que ver con la diversificación de actividades en el sector: no todo el mundo puede hacer cualquier cosa, hay diferentes profesionales para diferentes cuestiones o temas; y con la introducción de la perspectiva del trabajo en equipos en el trabajo social. El mito completo durante unos años fue el equipo interdisciplinario… cuestión que ideológicamente es tremendamente interesante pero que supone un  alto nivel de complejidad. En el fondo en este proceso hemos perdido a los “viejos lobos esteparios” que cazaban solos; que trabajaban con todos los que se encontraban… muchos de ellos, ejerciendo un cierto liderazgo, han sido los fundadores de algunas organizaciones actuales.
La realidad actual es que la vida profesional se realiza en equipos y que esta es una habilidad social compleja que hay que aprender, a ser posible no por ensayo – error.
¡Este curro quema!Tengo una especial sensibilidad para meterme en este jardín… por esto voy a intentar no ser pesado con el tema… la mayoría de los jóvenes profesionales de lo socioeducativo, el trabajo asistencial, los distintos contextos sociosanitarios, etc. No están formados de manera vivencial para afrontar o prevenir las implicaciones personales que tiene la relación de ayuda. Frecuentemente y cada vez más nos encontramos con relaciones tóxicas también en las organizaciones con vocación de servicios sociales y comunitarios. El sufrimiento personal en los profesionales de ayuda atribuido al rol y a los contextos es una cuestión a manejar desde los primeros años, desde el debut profesional

Resumen:  Las organizaciones que se desenvuelven en contextos sociales, sociosanitarios o de servicios a la comunidad, están evolucionando en su estructura y en la concepción que tienen de su misión. Esto les lleva cada vez más a consultar con asesores, supervisores, etc. Estas consultas se realizan en parte porque la evolución se vive  como un proceso  de complejización donde se hace difícil tomar decisiones e implementar cambios deseados.Los asesores necesitan sistemas referenciales para diagnosticar las dificultades y métodos que posibiliten  ayuda para el desarrollo de las organizaciones, en su visión: cultura y en sus estructuras; equipos, mandos intermedios, jerarquías, consejos asesores, etc. Tema en tres post. Tiempo estimado de lectura  de cada post (10 miuntos)

 ¡Las cosas no son como antes!
Esta expresión, repetida hasta la saciedad se puede oir en cualquier  equipo de carácter social, dedicado a prestar servicios al sector público y que siente que está evolucionando y desarrollándose. Las asociaciones tienen valores y mitos que frecuentemente no son renovados, idearios o declaraciones de intenciones que se dan de bruces con una sociedad cambiante. Los valores en nuestra sociedad occidental, cada vez más individualista, están en contra de cualquier movimiento de carácter colectivista o de carácter asociativo… sin embargo el sector publico ha encontrado a través de ellas una forma de desarrollar determinados servicios y prestaciones. Las prácticas y las economías del bienestar y las emergencias de nuestra sociedad son mas rápidas que las  posiciones y declaraciones públicas de las organizaciones: sus  mitos confesables, sus sistemas de valores.

¡Hacen falta medios!

Esta es una exprexión recurrente, en una sociedad del bienestar, de la abundancia, de las nuevas tecnologías, de la información, de la era digital… parece que el sector de los servicios sociales, sociosanitarios, socioeducativos, etc. Siempre está en precario o en permanente improvisación. En parte porque siempre está “autoinventandose” por la precariedad y la emergencia de los encargos y en parte, por la necesidad eterna de definir los roles, funciones y tareas… Desde una perspectiva sistémica es un sistema en constante inestabilidad, en el que siempre hay información nueva, nuevos actores en juego, nuevas preguntas, nuevas respuestas a dar y en el que lo que lo forman se sienten poco reconocidos y necesitan definir (se) y decir (se) como en un proceso de autoafirmación… quienes son, que hacen y que harán… A veces cuando nadie se lo ha pedido. Haciendo de esto,  la tarea,  o el problema añadido a la tarea que se espera de ellos como agentes sociales.